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煤炭企业成本对标探讨

根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。企业崇尚节俭,就努力培育节俭文化,在人、财、物等管理中不断强化节俭意识,使节俭内化为管理层和执行层的行为理念,成为全体员工共同遵循的价值标准和行为规范。
关键词煤炭企业传统成本大成本标杆

一、成本对标的起源和目的
对标(benchmarking),也叫“标杆追寻”或“标杆管理”,标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中,首开标杆管理先河的是施乐公司。其基本思想是通过规范且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。用一个现成的中国俗语来解释这个出自英文的管理术语,那就是比学赶帮超。(《商务周刊》杂志文/胡泳)
从上面这段话总结下来,也就是说,标杆就是榜样。榜样可以是业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就,就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。这也就是对标的目的。
二、煤炭企业的生产特点
煤炭企业有他独特的生产特点,生产过程复杂,一般分为掘进、回采、井下运输、通风、排水、井巷、设备维修、线路维修、其他生产9个生产过程。煤炭生产是地下作业,生产场所不断移动,采完一个工作面、采区、水平,就转移到另一个新的地点。劳动强度大,劳动组织复杂,是多工种、多工序的连续性作业和多环节的综合性作业。
生产条件变化大,经常受到地下水、火、瓦斯、煤尘、地温、地压等地下自然灾害的威胁。同时,由于煤炭自然赋存条件的不同,从而造成煤炭生产成本水平高低不一。
三、煤炭企业传统成本管理方法
煤炭行业在成本管理方面,目前普遍采取的是目标成本管理方法。也就是将煤炭生产成本按上年同期成本费用支出情况,以及可预见的费用增加因素予以考虑,确定一个目标成本。
成本核算采用的是《企业会计制度》规定的成本核算方法,将企业在日常生产经营活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出按会计制度求进行分类归集,计算出当期产品生产成本。也就是传统意义上的生产成本核算。
四、国际上成本对标工作成熟案例
例一,1976年,一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战,施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁,施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。从而也诞生了“标杆管理”这一经济学新的研究课题。
对标的实践鼻祖、施乐公司的RobertCamp总结出对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。
以上案例我们不难看出,对标存在于生产经管的方方面面。从经管管理到敬业精神,从观念至竞争策略,这一切的一切都可以成为对标的内容。实施对标能确保企业的持续改善和不断优化,帮助企业迅速提高管理水平和组织绩效,成为市场竞争中的强中之强。
五、探寻适合煤炭企业成本对标的方法
一)树立大成本观念
目前煤炭企业在成本管理方面已经具备了一整套科学合理的成本管理方法,并取得了一定的成效。但是通过数据对比,我们也不难看出,近几年的煤炭生产成本在逐年大幅度上升,扣除政策性增支因素,煤炭生产成本增加的主原因还是投入方面的增加。
从深度上看,造成成本大幅度上升的主原因是,大部分企业往往只重视生产过程的节约,而没有在成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳结合点上寻求控制;从广度上看,目前主是围绕成本构成素来进行控制,而忽略了其他因素对企业成本的影响。
抛开狭义的成本概念去看煤炭企业的成本,我们会发现煤炭企业开支最大的成本项目往往在会计核算之外存在着,比如质量成本、安全成本、效率成本、失误成本等等隐性成本。如果企业发生工伤事故,后续的一些费用如护理费、误工费、处理事故发生的一些费用,以及因事故所造成的重复生产投入费用等等。
究其原因,煤炭生产企业所发生的事故,均为违章操作所引起。因此上,如果一个企业能够让节俭内化为管理层和执行层的行为理念,成为全体员工共同遵循的价值标准和行为规范,那么生产中的一些不该发生的失误和违章操作就会远离我们,不必的成本支出也就会不再发生。
二)变数据核算为数据管理
树立煤炭企业大成本观念,就从成本核算做起,摒弃传统的成本核算办法。从会计核算方面入手,加强精细化管理,改变以往粗放管理模式,在细化核算的同时,增加会计报告反映内容,在会计报告基础上,增加标准成本、作业成本、质量成本、安全成本等,以及因科技投入减少的成本,因决策或工作失误增加的成本项目等内容。
让会计报告成为管理决策层及执行层的工具,改变以往会计报告只为专业人员服务的局限性,使非专业会计人员也能从中了解到各自在生产经营中所产生的成本,变单纯的数据核算为数据管理。从而起到全面提升企业的成本管理理念,强化全员成本管理意识的作用。
三)从大成本出发,发现标杆
成本对标,当这一概念在煤炭企业提出后,局限于传统的成本概念,大家的看法是,煤炭行业的生产特点,不具备成本对标的条件。从纵向比,同行业之间煤炭自然赋存条件的不同,生产成本管理方面,不具有可比性;从横向对比,同企业各部门之间,因所从事的工作不同,也不具可比性。
但通过以上各方面的分析,以及对标的成功案例,我们可以看出,煤炭企业的成本对标工作如果有了大成本管理的理念,我们的成本对标工作就能够顺利实施,并且能使对标工作在企业管理中起到积极的作用。
四)确立标杆单位,以点带面
从以上案例可以看出,标杆不是大而全的目标,不是全面的学习,它可以是一个点,是一个小小的策略,一个合理的做法。
标杆,树起的也不是简简单单的复制,全盘的复制,而是从比较中去发现先进。两个小小的案例不足以说明全部,但足以看出标杆的存在和它将发挥的作用。如果企业能够从小处做起,从点滴做起,学他人之长补自己之短,就会如同美国施乐公司和广东移动一样,在市场上占据一席之地。
六、让对标产生企业成本管理的“蝴蝶效应”
蝴蝶效应上个世纪70年代,美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说,亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动,也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说,初始条件十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。
根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。一个人节俭也许不难,但把个体行为转化成企业的组织习惯,则不是件容易的事。企业崇尚节俭,就努力培育节俭文化,在人、财、物等管理中不断强化节俭意识,使节俭内化为管理层和执行层的行为理念,成为全体员工共同遵循的价值标准和行为规范。
成本对标活动的开展,从降低企业成本出发,到实现强化企业管理层和执行层,以及全体员工的节俭意识,从而全面提升企业管理水平,达到企业在竟争中全面胜出的目的。
如果煤炭企业的对标工作能够扎扎实实的开展下去,我们相信,任何一方面小小的标杆都将产生成本管理中的“蝴蝶效应”,为煤炭企业在市场竟争中胜出奠定下坚实的基础。